Einsendeaufgaben EA-Besprechung 31102 WS 2013/14 EA 40610 (16.12.2013)
- Ersteller Flubber
- Erstellt am
Nee die Schriftart nicht. Steht nur Größe 12 dabei. Das ist bei Arial halt ziemlich riesig und wird bei mir dann eng mit dem Platz. Deswegen überlege ich es auf Times New Roman umzustellen.
Makro wurde innerhalb von zwei Tagen korrigiert bei mir.
Nachdem ich meine EA nun zurück und zufriedenstellend bestanden habe, möchte auch ich meine Ausführungen hier posten. Vielleicht hilft es ja noch jemandem, der zukünftig die EA schreiben muss. 
Die EA bezog sich auf die erste Kurseinheit. Die Textstellen sind jeweils im Text angegeben, sodass man gut vergleichen kann, wie nah ich am Skript geschrieben habe (das ist ja immer DIE Frage bei der EA).
Im Word-Dokument bei Arial Schriftgröße 12 waren das ziemlich genau die geforderten 6 Seiten (habe den Rand etwas kleiner gemacht, da es sonst nicht gepasst hätte).
Meine erreichte Punktzahl (vorne) und die mögliche Punktzahl (hinten) habe ich jeweils hinter die Aufgabenstellung geschrieben.
Aufgabe 1 : funktionale, institutionelle und aktivitätsorientierte Sicht zur Analyse der Unternehmensführung beschrieben (11/24 Punkte)
Unternehmensführung ist gleichbedeutend mit dem Begriff Management und kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, je nach dem welches Ziel mit der näheren Betrachtung verfolgt wird. (UF I 2013, S. 18-19)
Die funktionale Sicht zielt auf die Arbeiten im Unternehmen ab, welche zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Diese werden über alle Hierarchieebenen hinweg von verschiedenen Mitarbeitern in unterschiedlichem Ausmaß durchgeführt. (UF I 2013, S. 19)
In Anlehnung an Koontz und O’Donell werden hierzu fünf Managementfunktionen unterschieden:
· Planung: Ausarbeitung der notwendigen Maßnahmen zur Erlangung der gesetzten Ziele
· Organisation: Bestimmung und Zuteilung von Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe
· Personalbereitstellung: Abstimmung zwischen Anforderungen einer Stelle und Qualifikationen der Mitarbeiter
· Führung: Sicherstellung der Harmonie zwischen Mitarbeitern und Unternehmenszielen
· Controlling: prüfende Betrachtung der getroffenen Entscheidungen (UF I 2013, S. 19-22)
Bei der institutionellen Sicht zählen zum Management sämtliche Stellen mit Weisungsbefugnis unabhängig von ihren Funktionen im Unternehmen. Häufig werden hierbei drei Managementebenen unterschieden:
· oberes Management: Festlegung der Unternehmenspolitik und Ausarbeitung der Strategien
· mittleres Management: Zwischenglied zur Umsetzung und Weitergabe der Unternehmenspolitik an die nachfolgende Ebene
· unteres Management: Lenkung und Überwachung der ausführenden Mitarbeiter im Sinne der Unternehmenspolitik (UF I 2013, S. 22-23)
Die aktivitätsorientierte Sicht beschäftigt sich mit den Aktivitäten und Tätigkeiten von Managern. Diese lassen sich aufgrund ihrer Vielfältigkeit in der Regel nur schwer ausformulieren. Es gibt aber nach Steinmann/Schreyögg fünf Merkmale der Tätigkeit von Managern:
· permanente Problemlösung
· Komplexität und Ungewissheit
· ungeordnete, kurze Arbeitssequenzen
· großer Gesprächsanteil
· vielfältige Kontakte (UF I 2013, S. 24-25)
Da man aus diesen Tätigkeiten noch keinen Rückschluss auf die konkreten Managementaufgaben ziehen kann, hat Mintzberg drei Schlüsselrollen formuliert, welche in groben Zügen die Aufgaben eines Managers beinhalten:
· Interpersonelle (beziehungsorientierte) Rollen: Repräsentant, Führer, Koordinator
· Informationelle Rollen: Informationssammler und –verteiler, Sprecher
· Entscheidungsbezogene Rollen: Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer (UF I 2013, S. 25-26)
Aufgabe 2: wesentliche Merkmale der theoretischen Ansätze der Unternehmensführung heraus arbeiten (29/42 Punkte)
Die traditionellen Ansätze der Unternehmensführung gehen bis ins 19. Jahrhundert zurück. Sie wurden insbesondere von Frederick W. Taylor geprägt, der den Begriff des „Scientific Management“ einführte, bei welchem die Wirtschaftlichkeit der Arbeit stark im Vordergrund steht. Die starke Kontrolle der Mitarbeiter durch das Management und die anderen Aspekte des Scientific Management führten jedoch zu großem Unmut bei den Mitarbeitern. Die praktische Umsetzung scheiterte, doch Taylor leistete mit der Trennung von Planung und Kontrolle einen wichtigen Beitrag zur Managementforschung. (UF I 2013, S. 27)
Ebenfalls von Bedeutung sind die administrativen Ansätze von Henri Fayol, welcher das gesamte Unternehmen betrachtet und wichtige Managementfunktionen formuliert hat. Er ebnete damit den Weg der funktionalen Sicht der Unternehmensführung. (UF I 2013, S. 28)
Eine Rolle spielte bei den traditionellen Ansätzen außerdem noch der Begriff der „legalen Herrschaft“ (Max Weber), bei welcher vorgegebene Rechtsgrundlagen den Herrscher (Manager) zur Ausführung seiner Tätigkeit befugen. (UF I 2013, S. 28)
Bei den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen stehen die zwischenmenschlichen Beziehungen im Vordergrund. Erkenntnisse aus der Psychologie und Soziologie gewannen immer mehr an Bedeutung. So erkannte man, dass ein gutes Miteinander sowie die Arbeit in Gruppen maßgeblich für eine funktionierende Unternehmensführung sind. Wichtig ist außerdem eine verständliche Kommunikation des Managers mit seinen Mitarbeitern sowie deren Motivation und ein Ansporn etwas zum Unternehmenserfolg beizutragen. (UF I 2013, S. 29-30)
Charakteristisch für die institutionenökonomischen Ansätze sind insbesondere die These des nicht einheitlichen Informationsstandes sowie das Vorhandensein von Transaktionskosten. Dadurch entstehen Unsicherheiten, welche durch Institutionen (formale Regeln) reduziert werden können. Diese Institutionen stellen zudem die Verbindung zur Managementtheorie her, da auch diese teilweise auf dem Erstellen von Regeln beruht. (UF I 2013, S. 30-31)
Der institutionenökonomische Ansatz unterscheidet gemeinhin drei Forschungsrichtungen:
· Theorie der Verfügungsrechte: Analyse der Unternehmensverfassung
· Transaktionskostentheorie: Analyse der Marktnutzungskosten
· Ökonomische Agentur-Theorie: Ansätze zur Lösung ungleicher Informationsverteilung (UF I 2013, S. 31-32)
Aufgrund der nicht unbedeutenden Kritiken findet der institutionenökonomische Ansatz jedoch keine große Anwendung. (UF I 2013, S. 32)
Die formalwissenschaftlichen Ansätze geben Bedingungen vor, aus denen der bestmögliche Lösungsansatz ermittelt werden soll. Für diese Ermittlung nutzen sie mathematische Modelle und verleihen dem Management dadurch einen wissenschaftlichen Charakter. (UF I 2013, S. 32-33)
In den systemtheoretischen Ansätzen wird generell zwischen allgemeiner Systemtheorie und soziologisch ausgerichteten systemtheoretischen Ansätzen unterschieden. (UF I 2013, S. 33-34)
Bei der allgemeinen Systemtheorie wird das Unternehmen als System angesehen, welches durch kybernetische Mechanismen im Gleichgewicht gehalten werden soll. Die Technik rückt hier stark in den Vordergrund, während soziale Aspekte kaum eine Rolle spielen. Ein Einklang zwischen Sozial- und Naturwissenschaften kann so nicht erreicht werden. (UF I 2013, S. 33-34)
Die soziologisch ausgerichteten systemtheoretischen Ansätze sehen das Unternehmen hingegen als offenes soziales System, welches auch Einfluss auf seine Umwelt ausübt und sich nicht nur an ihre Gegebenheiten anpasst. Die Kommunikation spielt hier als wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Zur Selbsterschaffung und –erhaltung eines Unternehmens als System sind Kommunikationen unerlässlich.
Da sich solche Unternehmen in der Regel selbst steuern, können Manager nur bedingt auf sie einwirken und die Folgen einer Beeinflussung sind nicht vorhersehbar. (UF I 2013, S. 34)
Für die evolutionären Ansätze ist ein Unternehmen das Ergebnis eines Evolutionsprozesses und es befindet sich im Gleichgewicht mit der Umwelt. Es gibt drei nennenswerte Ansätze: Population-Ecology-Ansatz, St. Galler Ansatz und Münchner Ansatz. (UF I 2013, S. 35)
Der Population-Ecology-Ansatz beschäftigt sich vorrangig mit dem organisatorischen Wandel eines Unternehmens, welcher durch Veränderungen im Unternehmen (=Variationen) ausgelöst wird. Diese Variationen werden vom Management erstellt. Erhalten bleiben Unternehmen diesem Ansatz nach durch die Übertragung erfolgreicher Variationen an nachfolgende Unternehmen. (UF I 2013, S. 35)
Nach dem St. Galler Ansatz entstehen Unternehmen durch vollkommene Selbstorganisation. Ein Manager hat hierbei die Aufgabe, die Vielfältigkeit der Unternehmen zur Problemlösung zu bewahren und in die richtige Richtung zu lenken. (UF I 2013, S. 36)
Beim Münchner Ansatz wiederum stehen die Zielkonflikte zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt im Vordergrund. Das Management muss diese Konflikte so bewältigen, dass das Unternehmen sich weiterentwickelt und vorankommt. (UF I 2013, S. 36)
Aufgabe 3: Funktionen der Planung erörtern (32/34 Punkte)
Bei der Koordination von Aktionen zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele wird es für Unternehmen immer komplizierter die umfangreichen Umwelteinflüsse im notwendigen Maße zu berücksichtigen. An dieser Stelle dienen die Funktionen der Planung (Selektion, Flexibilisierung und Koordination) als Unterstützung. (UF I 2013, S. 66)
Die Selektion schränkt durch planerisches Handeln das Handlungsfeld ein und sorgt somit für eine Verringerung der Vielschichtigkeit. Die umfangreichen Umwelteinflüsse werden gefiltert, sodass nur Tatbestände mit Auswirkung auf das Unternehmen berücksichtig werden. Es kann vorkommen, dass dabei Sachverhalte ausgesondert werden, die sich im weiteren Verlauf noch als bedeutsam herausgestellt hätten. Um dem entgegen zu wirken, sollten möglichst viele Teilbereiche des Unternehmens am Selektionsprozess beteiligt werden. Denn jeder Teilbereich hat mit seiner individuellen Kenntnis eine eigene Sichtweise auf die Umwelteinflüsse. (UF I 2013, S. 66).
Die zweite Funktion der Planung ist die Flexibilisierung des Unternehmens. Sie wird sichergestellt, indem man durch vorausschauende Planung ein breites Feld an Reaktionsmöglichkeiten auf zukünftig eintretende Ereignisse schafft. Hierbei ist darauf zu achten, dass nicht vorab durch Selektion bereits wichtige Umweltgegebenheiten ausgesondert worden sind. Es ist daher sehr bedeutend, dass sämtliche Umweltgegebenheiten, die von Relevanz sind, auch erfasst und berücksichtigt werden. (UF I 2013, S. 66-67)
Des Weiteren ist es für das Vorhandensein der Flexibilisierung von großer Wichtigkeit, dass die Planung selbst auch flexibel ist. Die Flexibilität der Planung wird durch drei Vorgehensweisen gewährleistet:
· Bestimmung allgemeingültiger Handlungsmöglichkeiten
· Erstellung verschiedener individueller Pläne und Heranziehung des jeweils passenden Plans zu Periodenbeginn
· Berücksichtigung von zukünftig eventuell erforderlichen Anpassungen (UF I 2013, S. 67)
Als dritte Funktion der Planung ist die Koordination zu nennen. Koordiniert werden durch die Planung einerseits die angestrebten Unternehmensziele und Handlungsmöglichkeiten. Andererseits muss die Planung aber auch das Verhalten der Mitarbeiter koordinieren, sodass es im Einklang mit den Vorstellungen des Unternehmens steht. Die Koordination dieser beiden Pole erfolgt mit Hilfe eines Plans. Den Mitarbeitern werden Leistungsziele vorgegeben und somit vor Augen geführt, worauf das Unternehmen wert legt. Dies führt bei den Mitarbeitern in aller Regel dazu, dass sie ihr Verhalten an die Unternehmensvorgaben anpassen. (UF I 2013, S. 68)
Möglich ist eine effektive Koordination allerdings nur dann, wenn ihr eine passende Selektion und Organisation vorausgingen. (UF I 2013, S. 68)
Die EA bezog sich auf die erste Kurseinheit. Die Textstellen sind jeweils im Text angegeben, sodass man gut vergleichen kann, wie nah ich am Skript geschrieben habe (das ist ja immer DIE Frage bei der EA).
Im Word-Dokument bei Arial Schriftgröße 12 waren das ziemlich genau die geforderten 6 Seiten (habe den Rand etwas kleiner gemacht, da es sonst nicht gepasst hätte).
Meine erreichte Punktzahl (vorne) und die mögliche Punktzahl (hinten) habe ich jeweils hinter die Aufgabenstellung geschrieben.
Aufgabe 1 : funktionale, institutionelle und aktivitätsorientierte Sicht zur Analyse der Unternehmensführung beschrieben (11/24 Punkte)
Unternehmensführung ist gleichbedeutend mit dem Begriff Management und kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, je nach dem welches Ziel mit der näheren Betrachtung verfolgt wird. (UF I 2013, S. 18-19)
Die funktionale Sicht zielt auf die Arbeiten im Unternehmen ab, welche zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Diese werden über alle Hierarchieebenen hinweg von verschiedenen Mitarbeitern in unterschiedlichem Ausmaß durchgeführt. (UF I 2013, S. 19)
In Anlehnung an Koontz und O’Donell werden hierzu fünf Managementfunktionen unterschieden:
· Planung: Ausarbeitung der notwendigen Maßnahmen zur Erlangung der gesetzten Ziele
· Organisation: Bestimmung und Zuteilung von Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe
· Personalbereitstellung: Abstimmung zwischen Anforderungen einer Stelle und Qualifikationen der Mitarbeiter
· Führung: Sicherstellung der Harmonie zwischen Mitarbeitern und Unternehmenszielen
· Controlling: prüfende Betrachtung der getroffenen Entscheidungen (UF I 2013, S. 19-22)
Bei der institutionellen Sicht zählen zum Management sämtliche Stellen mit Weisungsbefugnis unabhängig von ihren Funktionen im Unternehmen. Häufig werden hierbei drei Managementebenen unterschieden:
· oberes Management: Festlegung der Unternehmenspolitik und Ausarbeitung der Strategien
· mittleres Management: Zwischenglied zur Umsetzung und Weitergabe der Unternehmenspolitik an die nachfolgende Ebene
· unteres Management: Lenkung und Überwachung der ausführenden Mitarbeiter im Sinne der Unternehmenspolitik (UF I 2013, S. 22-23)
Die aktivitätsorientierte Sicht beschäftigt sich mit den Aktivitäten und Tätigkeiten von Managern. Diese lassen sich aufgrund ihrer Vielfältigkeit in der Regel nur schwer ausformulieren. Es gibt aber nach Steinmann/Schreyögg fünf Merkmale der Tätigkeit von Managern:
· permanente Problemlösung
· Komplexität und Ungewissheit
· ungeordnete, kurze Arbeitssequenzen
· großer Gesprächsanteil
· vielfältige Kontakte (UF I 2013, S. 24-25)
Da man aus diesen Tätigkeiten noch keinen Rückschluss auf die konkreten Managementaufgaben ziehen kann, hat Mintzberg drei Schlüsselrollen formuliert, welche in groben Zügen die Aufgaben eines Managers beinhalten:
· Interpersonelle (beziehungsorientierte) Rollen: Repräsentant, Führer, Koordinator
· Informationelle Rollen: Informationssammler und –verteiler, Sprecher
· Entscheidungsbezogene Rollen: Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer (UF I 2013, S. 25-26)
Aufgabe 2: wesentliche Merkmale der theoretischen Ansätze der Unternehmensführung heraus arbeiten (29/42 Punkte)
Die traditionellen Ansätze der Unternehmensführung gehen bis ins 19. Jahrhundert zurück. Sie wurden insbesondere von Frederick W. Taylor geprägt, der den Begriff des „Scientific Management“ einführte, bei welchem die Wirtschaftlichkeit der Arbeit stark im Vordergrund steht. Die starke Kontrolle der Mitarbeiter durch das Management und die anderen Aspekte des Scientific Management führten jedoch zu großem Unmut bei den Mitarbeitern. Die praktische Umsetzung scheiterte, doch Taylor leistete mit der Trennung von Planung und Kontrolle einen wichtigen Beitrag zur Managementforschung. (UF I 2013, S. 27)
Ebenfalls von Bedeutung sind die administrativen Ansätze von Henri Fayol, welcher das gesamte Unternehmen betrachtet und wichtige Managementfunktionen formuliert hat. Er ebnete damit den Weg der funktionalen Sicht der Unternehmensführung. (UF I 2013, S. 28)
Eine Rolle spielte bei den traditionellen Ansätzen außerdem noch der Begriff der „legalen Herrschaft“ (Max Weber), bei welcher vorgegebene Rechtsgrundlagen den Herrscher (Manager) zur Ausführung seiner Tätigkeit befugen. (UF I 2013, S. 28)
Bei den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen stehen die zwischenmenschlichen Beziehungen im Vordergrund. Erkenntnisse aus der Psychologie und Soziologie gewannen immer mehr an Bedeutung. So erkannte man, dass ein gutes Miteinander sowie die Arbeit in Gruppen maßgeblich für eine funktionierende Unternehmensführung sind. Wichtig ist außerdem eine verständliche Kommunikation des Managers mit seinen Mitarbeitern sowie deren Motivation und ein Ansporn etwas zum Unternehmenserfolg beizutragen. (UF I 2013, S. 29-30)
Charakteristisch für die institutionenökonomischen Ansätze sind insbesondere die These des nicht einheitlichen Informationsstandes sowie das Vorhandensein von Transaktionskosten. Dadurch entstehen Unsicherheiten, welche durch Institutionen (formale Regeln) reduziert werden können. Diese Institutionen stellen zudem die Verbindung zur Managementtheorie her, da auch diese teilweise auf dem Erstellen von Regeln beruht. (UF I 2013, S. 30-31)
Der institutionenökonomische Ansatz unterscheidet gemeinhin drei Forschungsrichtungen:
· Theorie der Verfügungsrechte: Analyse der Unternehmensverfassung
· Transaktionskostentheorie: Analyse der Marktnutzungskosten
· Ökonomische Agentur-Theorie: Ansätze zur Lösung ungleicher Informationsverteilung (UF I 2013, S. 31-32)
Aufgrund der nicht unbedeutenden Kritiken findet der institutionenökonomische Ansatz jedoch keine große Anwendung. (UF I 2013, S. 32)
Die formalwissenschaftlichen Ansätze geben Bedingungen vor, aus denen der bestmögliche Lösungsansatz ermittelt werden soll. Für diese Ermittlung nutzen sie mathematische Modelle und verleihen dem Management dadurch einen wissenschaftlichen Charakter. (UF I 2013, S. 32-33)
In den systemtheoretischen Ansätzen wird generell zwischen allgemeiner Systemtheorie und soziologisch ausgerichteten systemtheoretischen Ansätzen unterschieden. (UF I 2013, S. 33-34)
Bei der allgemeinen Systemtheorie wird das Unternehmen als System angesehen, welches durch kybernetische Mechanismen im Gleichgewicht gehalten werden soll. Die Technik rückt hier stark in den Vordergrund, während soziale Aspekte kaum eine Rolle spielen. Ein Einklang zwischen Sozial- und Naturwissenschaften kann so nicht erreicht werden. (UF I 2013, S. 33-34)
Die soziologisch ausgerichteten systemtheoretischen Ansätze sehen das Unternehmen hingegen als offenes soziales System, welches auch Einfluss auf seine Umwelt ausübt und sich nicht nur an ihre Gegebenheiten anpasst. Die Kommunikation spielt hier als wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Zur Selbsterschaffung und –erhaltung eines Unternehmens als System sind Kommunikationen unerlässlich.
Da sich solche Unternehmen in der Regel selbst steuern, können Manager nur bedingt auf sie einwirken und die Folgen einer Beeinflussung sind nicht vorhersehbar. (UF I 2013, S. 34)
Für die evolutionären Ansätze ist ein Unternehmen das Ergebnis eines Evolutionsprozesses und es befindet sich im Gleichgewicht mit der Umwelt. Es gibt drei nennenswerte Ansätze: Population-Ecology-Ansatz, St. Galler Ansatz und Münchner Ansatz. (UF I 2013, S. 35)
Der Population-Ecology-Ansatz beschäftigt sich vorrangig mit dem organisatorischen Wandel eines Unternehmens, welcher durch Veränderungen im Unternehmen (=Variationen) ausgelöst wird. Diese Variationen werden vom Management erstellt. Erhalten bleiben Unternehmen diesem Ansatz nach durch die Übertragung erfolgreicher Variationen an nachfolgende Unternehmen. (UF I 2013, S. 35)
Nach dem St. Galler Ansatz entstehen Unternehmen durch vollkommene Selbstorganisation. Ein Manager hat hierbei die Aufgabe, die Vielfältigkeit der Unternehmen zur Problemlösung zu bewahren und in die richtige Richtung zu lenken. (UF I 2013, S. 36)
Beim Münchner Ansatz wiederum stehen die Zielkonflikte zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt im Vordergrund. Das Management muss diese Konflikte so bewältigen, dass das Unternehmen sich weiterentwickelt und vorankommt. (UF I 2013, S. 36)
Aufgabe 3: Funktionen der Planung erörtern (32/34 Punkte)
Bei der Koordination von Aktionen zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele wird es für Unternehmen immer komplizierter die umfangreichen Umwelteinflüsse im notwendigen Maße zu berücksichtigen. An dieser Stelle dienen die Funktionen der Planung (Selektion, Flexibilisierung und Koordination) als Unterstützung. (UF I 2013, S. 66)
Die Selektion schränkt durch planerisches Handeln das Handlungsfeld ein und sorgt somit für eine Verringerung der Vielschichtigkeit. Die umfangreichen Umwelteinflüsse werden gefiltert, sodass nur Tatbestände mit Auswirkung auf das Unternehmen berücksichtig werden. Es kann vorkommen, dass dabei Sachverhalte ausgesondert werden, die sich im weiteren Verlauf noch als bedeutsam herausgestellt hätten. Um dem entgegen zu wirken, sollten möglichst viele Teilbereiche des Unternehmens am Selektionsprozess beteiligt werden. Denn jeder Teilbereich hat mit seiner individuellen Kenntnis eine eigene Sichtweise auf die Umwelteinflüsse. (UF I 2013, S. 66).
Die zweite Funktion der Planung ist die Flexibilisierung des Unternehmens. Sie wird sichergestellt, indem man durch vorausschauende Planung ein breites Feld an Reaktionsmöglichkeiten auf zukünftig eintretende Ereignisse schafft. Hierbei ist darauf zu achten, dass nicht vorab durch Selektion bereits wichtige Umweltgegebenheiten ausgesondert worden sind. Es ist daher sehr bedeutend, dass sämtliche Umweltgegebenheiten, die von Relevanz sind, auch erfasst und berücksichtigt werden. (UF I 2013, S. 66-67)
Des Weiteren ist es für das Vorhandensein der Flexibilisierung von großer Wichtigkeit, dass die Planung selbst auch flexibel ist. Die Flexibilität der Planung wird durch drei Vorgehensweisen gewährleistet:
· Bestimmung allgemeingültiger Handlungsmöglichkeiten
· Erstellung verschiedener individueller Pläne und Heranziehung des jeweils passenden Plans zu Periodenbeginn
· Berücksichtigung von zukünftig eventuell erforderlichen Anpassungen (UF I 2013, S. 67)
Als dritte Funktion der Planung ist die Koordination zu nennen. Koordiniert werden durch die Planung einerseits die angestrebten Unternehmensziele und Handlungsmöglichkeiten. Andererseits muss die Planung aber auch das Verhalten der Mitarbeiter koordinieren, sodass es im Einklang mit den Vorstellungen des Unternehmens steht. Die Koordination dieser beiden Pole erfolgt mit Hilfe eines Plans. Den Mitarbeitern werden Leistungsziele vorgegeben und somit vor Augen geführt, worauf das Unternehmen wert legt. Dies führt bei den Mitarbeitern in aller Regel dazu, dass sie ihr Verhalten an die Unternehmensvorgaben anpassen. (UF I 2013, S. 68)
Möglich ist eine effektive Koordination allerdings nur dann, wenn ihr eine passende Selektion und Organisation vorausgingen. (UF I 2013, S. 68)