Alisha
Tutorin und Forenadmin
- Hochschulabschluss
- Bachelor
- Studiengang
- M.Sc. Wirtschaftswissenschaft
- ECTS Credit Points
- 40 von 120
Einsendeaufgaben EA-Besprechung 31102 WS 2014/15 EA1 40612 (15.12.2014)
- Ersteller Alisha
- Erstellt am
Hallo liebe Community!
Die Fragen eins, drei und vier zur EA sind ja ziemlich klar. Aber mir liegt die Frage zwei nicht so recht. Falls ich alles richtig verstanden habe, betrifft es die Seiten 22 - 26 in der KE 3 (Verantwortungsbewusste Unternehmensführung). Soll man hier jetzt jeden dieser Ansätze (Problemfelder: Umwelt, Arbeit, Verteilung, Konsum) kurz erwähnen und erklären?
Vielen Dank im Voraus!
Die Fragen eins, drei und vier zur EA sind ja ziemlich klar. Aber mir liegt die Frage zwei nicht so recht. Falls ich alles richtig verstanden habe, betrifft es die Seiten 22 - 26 in der KE 3 (Verantwortungsbewusste Unternehmensführung). Soll man hier jetzt jeden dieser Ansätze (Problemfelder: Umwelt, Arbeit, Verteilung, Konsum) kurz erwähnen und erklären?
Vielen Dank im Voraus!
So habe ich es auch verstanden!
Ich tue mir irgendwie nicht so leicht mit der Einsendearbeit. es ist meine erste und ich bin mir etwas unsicher wie ich da rangehen soll.
Habe die KE 3 nun gelesen und versuche die Antworten erst einmal stichpunktartig zu formulieren. Irgendwelche Tipps von erfahreneren Leuten was EA angeht?
Ich tue mir irgendwie nicht so leicht mit der Einsendearbeit. es ist meine erste und ich bin mir etwas unsicher wie ich da rangehen soll.
Habe die KE 3 nun gelesen und versuche die Antworten erst einmal stichpunktartig zu formulieren. Irgendwelche Tipps von erfahreneren Leuten was EA angeht?
Münchner Kindl
Tutorin und Forenadmin
Also, wichtig ist es hier immer die Stelle aus dem Skript anzugeben, woher man etwas hat.
Hier ist meine Einsendearbeit von Unternehmenführung damals, die hat um die 97% bekommen:
*******************************************************
Aufgabe 1
Moderne Organisationsformen sind in der heutigen Zeit vor allem dadurch gekennzeichnet, daß sie von einer ehemals stark hierarchischen Aufbauorganisation in eine Aufbauorganisation mit flachen Hierarchien übergegangen sind (UF II 2012, S. 58). Diese flachen Hierarchien bedeuten weniger Zwischenniveaus mit dementsprechend weniger Entscheidungsträgern und folglich kürzere Entscheidungswegen.
So können Entscheidungen, wie in der heutigen schnelllebigen und dynamischen Zeit notwendig (UF II 2012, S. 58, Abb. 23), ad hoc gefällt werden um Kundenbedürfnisse schnell umsetzen zu können.
Flache Hierarchien waren auch in Zeiten wie diesen, in denen der Kunde per Internet direkte Preisvergleiche weltweit durchführen kann und man somit mit Anbietern konkurrieren muß, die ein niedrigeres Lohnniveau haben, notwendig, um Kosten zu reduzieren und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Da der Kunde die freie Wahl unter Angeboten weltweit hat und er seine Aufträge leicht zu einem anderen Anbieter transferieren kann, ist die Kundenorientiertheit das Hauptcharakteristikum moderner Organisationsformen (UF II 2012, S. 58).
Wer sich nicht nach den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden richtet, wird diesen verlieren, da Kunden heutzutage soviel Auswahl weltweit haben, daß sie immer einen Anbieter finden werden, der Ihre Wünsche voll und ganz umsetzt. Die Barrieren für einen Anbieterwechsel sind für Kunden niedriger geworden und es reicht heutzutage nicht mehr, nur einen Kunden zu akquirieren, man muß ihn auch halten können. (UF II 2012, S. 58)
Aufgabe 2
Interorganisationale Netzwerke sind Netzwerke zwischen verschiedenen Organisationen, intraorganisationale Netzwerke sind dagegen Netzwerke innerhalb einer Organisation (UF II 2012, S. 59).
Intraorganisationale Netzwerke sind oft informelle Netzwerke basierend auf
zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb einer Organisation, darauf, daß Dinge auf dem „kleinen Dienstweg“ geregelt werden. Ziel ist es jedoch, solche intraorganisationalen Netzwerke, die sich als sehr effizient in einem Teilbereich erwiesen haben, in verbindliche Netzwerkstrukturen überzuführen und somit deren Vorteile für das ganze Unternehmen zu nutzen (UF II 2012, S. 59 ). Besonders in international tätigen Organisationen wird so Wissen, das sonst nur lokal verfügbar wäre, dem ganzen Unternehmen zur Verfügung gestellt und Synergien werden genutzt (UF II 2012, S. 60).
Ein Beispiel für intraorganisationale Netzwerke sind interdisziplinäre Teams, die je nach Aufgabe gebildet werden und sich dann je nach Situation auflösen oder umbilden und die unbürokratisch Aufgaben zusammen bearbeiten. Die stetige Überprüfung des Wertbeitrags, den ein intraorganisationales Netzwerk dem Unternehmen stiftet, stellt sicher, daß dieses nur so lange besteht, wie es für das Unternehmen von Vorteil ist, es handelt sich also um dynamische Konstrukte.
Bei interorganisationalen Netzwerken kooperieren verschiedene Unternehmen, indem jeder Partner das beiträgt, daß er am besten kann (UF II 2012 S. 62). Dadurch wird erreicht, da ein interorganisationales Netzwerk Aufträge durchführen kann, zu denen jeder Partner alleine nicht in der Lage gewesen wäre, und somit zusätzliche Einkommensquellen für die Partner zu erschließen.
Vor allem KMU profitieren vom Beitritt zu einem interorganisationalen Netzwerk, da sie sonst nicht die notwendige Infrastruktur hätten und auf diese Weise Synergien zwischen den Partner genutzt werden.
Das Auftreten des interorganisationalen Netzwerkes nach außen dem Kunden gegenüber als Einheit am Markt hat dazu geführt, daß sie auch als hybride Organisationsform bezeichnet werden (UF II 2012 S. 61).
Ein Beispiel dafür sind Projektkonsortien, die sich gemeinsam um Großprojekte bewerben, und bei denen jeder Partner im Konsortium den Bereich seiner Kernkompetenz abdeckt.
Interorganisationale Netzwerke können nur aus regionalen Partnern bestehen oder auch global aufgebaut sein.
Aufgabe 3
Fokalunternehmen übernehmen die Führungsrolle in strategischen Netzwerken, und vertreiben das Produkt oder die Dienstleistung des Netzwerkes dann am Ende auf dem Markt.
Da es sich bei strategischen Netzwerken um interorganisationale Netzwerke handelt, die hierarchisch aufgebaut sind, muß es oben in der Hierarchie ein Führungsunternehmen geben, das steuert.
Diese Rolle übernimmt das Fokalunternehmen und verhindert so, das Problem der mangelnden Steuerbarkeit des gesamten Netzwerkes (UF II 2012 S. 63).
Ohne die zentrale Steuerung durch das Fokalunternehmen, das die Handlungen des Netzwerkes initiiert und koordiniert, und die Strategie niederlegt, die Partner im Zaume hält und Konflikte zwischen den Partnern löst, also hierarchisch über den anderen Partnern steht, könnte das strategische Netzwerk nicht erfolgreich mit Großunternehmen konkurrieren, bei denen diese zentrale Steuerung schon inhärent ist.
So käme es z.B. ohne die Koordination (UF II 2012 S. 63) durch das fokale Unternehmen zur ressourcenverschwendenden Duplikation von Leistungen innerhalb des Netzwerkes, da ja dann keine zentrale Stelle den Überblick über die Aufteilung der Arbeiten und des Fortschritts der Leistungen hätte.
Das Fokalunternehmen stabilisiert das strategische Netzwerk, der Nutzen des Ganzen wird über den Einzelnutzen der Einzelunternehmen gestellt. Es garantiert, daß das Netzwerk zeitlich stabil ist und nicht wegen Querelen zwischen den Partnern auseinanderfällt, da es das letzte Wort und die Entscheidungskompetenz hat (UF II 2012 S. 63).
Durch diese finale Entscheidungskompetenz des Fokalunternehmen wird die
Komplexität des Netzwerkes leichter beherrschbar (UF II 2012 S. 63) und die Macht jedes Einzelunternehmen zum Wohle des ganzen Netzwerks zurückgestellt.
Aufgabe 4
Bei strategischen Allianzen handelt es sich um horizontale Allianzen, also um Allianzen zwischen selbständigen Unternehmen der gleichen Branche, die sonst normalerweise in direkter Konkurrenz zueinander stehen (UF II 2012 S. 68), z.B. Fluggesellschaften untereinander.
Gründe für das Eingehen einer strategischen Allianz sind die Aussicht auf Ausnutzung von Synergien der Teilnehmer und die Steigerung der Flexibilität, diese führen zur Einsparungen von Kosten (so bräuchte z.B. eine Allianz von Fluggesellschaften eigentlich nur ein Reservierungszentrum mit dem dafür notwendigen Personalaufwand, oder frühere duplizierte Flugverbindungen werden zusammengelegt), und zur Erschließung neuer Marktsegmente. Hierbei werden gemeinsame Strategieziele verwirklicht, wobei die Unternehmen aber rechtlich selbständig bleiben.
Durch den Zusammenschluß kann die strategische Allianz aus Fluggesellschaften z.B. bessere Preise für Flugbenzin gegenüber den Mineralölkonzernen aushandeln (economies of scale) und somit weitere Kosteneinsparungen erzielen (UF II 2012 S. 69).
Auch die Kunden profitieren, sie haben durch die Allianz Zugang zu mehr Leistungen (hier: Flüge), Kundenbindungsprogramme wie z.B. das Miles&More Programm werden wirksamer und erlauben es den Kunden Treuepunkte innerhalb der ganzen Allianz zu sammeln.
Auch können die Fluggesellschaften z.B. durch Code Sharing Komplimentaritäten ausnutzen, wenn zwei Fluggesellschaften die gleiche Strecke fliegen könnten wird der Flug von nur einer von Ihnen durchgeführt (economies of scope), aber dieser Flug trägt Flugnummern von beiden
Partnern, und beide Fluggesellschaften verkaufen Tickets für ihn. So erscheinen die Strecknenetze gegenüber dem Kunden größer und der Kunde hat mehr Auswahl aus nur einer Hand (UF II 2012 S. 69).
Desweiteren sind die Partner einer strategischen Allianz hausgemachte Rettungsunternehmen im Fall einer Krise, da sie ein Interesse daran haben, daß der in Not geratenen Partner erhalten bleibt, siehe die Beteiligungen von Lufthansa und United Airlines an der strauchelnden Air Canada (UF II 2012 S. 69).
Natürlich ist eine strategische Allianz nur möglich, wenn zwischen den Partner Vertrauen herrscht und keiner der Partner das Gefühl hat, wegen die Allianz betriebsnotwendige Unternehmensgeheimnisse offenlegen zu müssen.
Eine vertikale Allianz (UF II 2012 S. 69) wiederum findet zwischen verschiedenen Unternehmen auf verschiedenen Produktionsstufen statt. So wäre z.B. eine Allianz zwischen einem Agrarunternehmen, das Getreide anbaut, einer Mühle, einem Großbackbetrieb und einer Supermarktkette eine vertikale Allianz. Keines dieser Unternehmen befindet sich in Konkurrenz mit einem anderen Unternehmen der Allianz.
Bei der neutralen Allianz handelt es sich um eine Allianz zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen, die nicht im Wettbewerb miteinander stehen. Ein Beispiel dafür wäre Münsters Allianz für Klimaschutz (vgl. http://www.muenster.de/stadt/klima/allianz-fuer-klimaschutz.html), bei der Unternehmen aus den verschiedensten Branchen, die nicht im Wettbewerb miteinander stehen, Maßnahmen planen und durchführen, die dem Klimaschutz dienen.
Bei der substitutionalen Allianz gehen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, deren Produkte oder Dienstleistungen in Konkurrenz zueinander stehen und aus der Sicht des Kunden die gleichen Bedürfnisse abdecken, eine Allianz ein. Ein Beispiel dafür wäre z.B. ein Schalter am Flughafen bei dem man sowohl Bahntickets kaufen als auch Mietwagen anmieten kann, der also das Kundenbedürfnis nach Transport abdeckt (UF II 2012 S. 69).
Aufgabe 5
Es ist notwendig, daß den Modulen Entscheidungskompetenzen übertragen werden, denn nur so können sie die Erfordernisse die dynamische und instabiler Markt- und Umweltbedingungen an sie stellen, erfüllen.
Die schnellen Veränderungen und Anpassungen, die unter solchen Umständen notwendig sind, können die Module nur durchführen, wenn sie selbst entscheiden können, ohne zeitraubende Abstimmung mit einer übergeordneten Instanz (UF II 2012 S. 76ff):
Prozesse den veränderten Markt- und Umweltbedingungen anzupassen, ihre Prozesse also dynamisch zu restrukturieren (UF II 2012 S. 77).
Falls den Modulen nicht alle diese Entscheidungskompetenzen gesammelt übertragen würden, befänden sie sich im Nachteil gegenüber der Konkurrenz.
Da die Module näher am Kunden sind, sind sie auch qualifizierter, den Nutzen von Anpassungen zu bewerten, deswegen ist es entsprechend auch logisch, Ihnen gleichzeitig auch die Entscheidungskompetenzen zu übertragen, um diesen Wissensvorsprung auch auszunutzen.
Außerdem ist es auch für die Organisationsmitglieder in den Modulen motivationssteigernd (UF II 2012 S. 77), wenn die Entscheidungen lokal und schnell innerhalb ihres Moduls gefällt werden, basierend auf Ihrem direkten Input, als irgendwo fern in einer Konzernzentrale.
Auch nur eine Entscheidungskompetenz, die dem Modul fehlen würde, würde als Bottleneck agieren und den ganzen Entscheidungsprozeß verzögern.
Die Konkurrenz könnte dann schneller und exakter auf Kundenbedürfnisse reagieren als die Module, und unsere Kunden zur Abwanderung zu ihnen hin bewegen.
Hier ist meine Einsendearbeit von Unternehmenführung damals, die hat um die 97% bekommen:
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Aufgabe 1
Moderne Organisationsformen sind in der heutigen Zeit vor allem dadurch gekennzeichnet, daß sie von einer ehemals stark hierarchischen Aufbauorganisation in eine Aufbauorganisation mit flachen Hierarchien übergegangen sind (UF II 2012, S. 58). Diese flachen Hierarchien bedeuten weniger Zwischenniveaus mit dementsprechend weniger Entscheidungsträgern und folglich kürzere Entscheidungswegen.
So können Entscheidungen, wie in der heutigen schnelllebigen und dynamischen Zeit notwendig (UF II 2012, S. 58, Abb. 23), ad hoc gefällt werden um Kundenbedürfnisse schnell umsetzen zu können.
Flache Hierarchien waren auch in Zeiten wie diesen, in denen der Kunde per Internet direkte Preisvergleiche weltweit durchführen kann und man somit mit Anbietern konkurrieren muß, die ein niedrigeres Lohnniveau haben, notwendig, um Kosten zu reduzieren und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Da der Kunde die freie Wahl unter Angeboten weltweit hat und er seine Aufträge leicht zu einem anderen Anbieter transferieren kann, ist die Kundenorientiertheit das Hauptcharakteristikum moderner Organisationsformen (UF II 2012, S. 58).
Wer sich nicht nach den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden richtet, wird diesen verlieren, da Kunden heutzutage soviel Auswahl weltweit haben, daß sie immer einen Anbieter finden werden, der Ihre Wünsche voll und ganz umsetzt. Die Barrieren für einen Anbieterwechsel sind für Kunden niedriger geworden und es reicht heutzutage nicht mehr, nur einen Kunden zu akquirieren, man muß ihn auch halten können. (UF II 2012, S. 58)
Aufgabe 2
Interorganisationale Netzwerke sind Netzwerke zwischen verschiedenen Organisationen, intraorganisationale Netzwerke sind dagegen Netzwerke innerhalb einer Organisation (UF II 2012, S. 59).
Intraorganisationale Netzwerke sind oft informelle Netzwerke basierend auf
zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb einer Organisation, darauf, daß Dinge auf dem „kleinen Dienstweg“ geregelt werden. Ziel ist es jedoch, solche intraorganisationalen Netzwerke, die sich als sehr effizient in einem Teilbereich erwiesen haben, in verbindliche Netzwerkstrukturen überzuführen und somit deren Vorteile für das ganze Unternehmen zu nutzen (UF II 2012, S. 59 ). Besonders in international tätigen Organisationen wird so Wissen, das sonst nur lokal verfügbar wäre, dem ganzen Unternehmen zur Verfügung gestellt und Synergien werden genutzt (UF II 2012, S. 60).
Ein Beispiel für intraorganisationale Netzwerke sind interdisziplinäre Teams, die je nach Aufgabe gebildet werden und sich dann je nach Situation auflösen oder umbilden und die unbürokratisch Aufgaben zusammen bearbeiten. Die stetige Überprüfung des Wertbeitrags, den ein intraorganisationales Netzwerk dem Unternehmen stiftet, stellt sicher, daß dieses nur so lange besteht, wie es für das Unternehmen von Vorteil ist, es handelt sich also um dynamische Konstrukte.
Bei interorganisationalen Netzwerken kooperieren verschiedene Unternehmen, indem jeder Partner das beiträgt, daß er am besten kann (UF II 2012 S. 62). Dadurch wird erreicht, da ein interorganisationales Netzwerk Aufträge durchführen kann, zu denen jeder Partner alleine nicht in der Lage gewesen wäre, und somit zusätzliche Einkommensquellen für die Partner zu erschließen.
Vor allem KMU profitieren vom Beitritt zu einem interorganisationalen Netzwerk, da sie sonst nicht die notwendige Infrastruktur hätten und auf diese Weise Synergien zwischen den Partner genutzt werden.
Das Auftreten des interorganisationalen Netzwerkes nach außen dem Kunden gegenüber als Einheit am Markt hat dazu geführt, daß sie auch als hybride Organisationsform bezeichnet werden (UF II 2012 S. 61).
Ein Beispiel dafür sind Projektkonsortien, die sich gemeinsam um Großprojekte bewerben, und bei denen jeder Partner im Konsortium den Bereich seiner Kernkompetenz abdeckt.
Interorganisationale Netzwerke können nur aus regionalen Partnern bestehen oder auch global aufgebaut sein.
Aufgabe 3
Fokalunternehmen übernehmen die Führungsrolle in strategischen Netzwerken, und vertreiben das Produkt oder die Dienstleistung des Netzwerkes dann am Ende auf dem Markt.
Da es sich bei strategischen Netzwerken um interorganisationale Netzwerke handelt, die hierarchisch aufgebaut sind, muß es oben in der Hierarchie ein Führungsunternehmen geben, das steuert.
Diese Rolle übernimmt das Fokalunternehmen und verhindert so, das Problem der mangelnden Steuerbarkeit des gesamten Netzwerkes (UF II 2012 S. 63).
Ohne die zentrale Steuerung durch das Fokalunternehmen, das die Handlungen des Netzwerkes initiiert und koordiniert, und die Strategie niederlegt, die Partner im Zaume hält und Konflikte zwischen den Partnern löst, also hierarchisch über den anderen Partnern steht, könnte das strategische Netzwerk nicht erfolgreich mit Großunternehmen konkurrieren, bei denen diese zentrale Steuerung schon inhärent ist.
So käme es z.B. ohne die Koordination (UF II 2012 S. 63) durch das fokale Unternehmen zur ressourcenverschwendenden Duplikation von Leistungen innerhalb des Netzwerkes, da ja dann keine zentrale Stelle den Überblick über die Aufteilung der Arbeiten und des Fortschritts der Leistungen hätte.
Das Fokalunternehmen stabilisiert das strategische Netzwerk, der Nutzen des Ganzen wird über den Einzelnutzen der Einzelunternehmen gestellt. Es garantiert, daß das Netzwerk zeitlich stabil ist und nicht wegen Querelen zwischen den Partnern auseinanderfällt, da es das letzte Wort und die Entscheidungskompetenz hat (UF II 2012 S. 63).
Durch diese finale Entscheidungskompetenz des Fokalunternehmen wird die
Komplexität des Netzwerkes leichter beherrschbar (UF II 2012 S. 63) und die Macht jedes Einzelunternehmen zum Wohle des ganzen Netzwerks zurückgestellt.
Aufgabe 4
Bei strategischen Allianzen handelt es sich um horizontale Allianzen, also um Allianzen zwischen selbständigen Unternehmen der gleichen Branche, die sonst normalerweise in direkter Konkurrenz zueinander stehen (UF II 2012 S. 68), z.B. Fluggesellschaften untereinander.
Gründe für das Eingehen einer strategischen Allianz sind die Aussicht auf Ausnutzung von Synergien der Teilnehmer und die Steigerung der Flexibilität, diese führen zur Einsparungen von Kosten (so bräuchte z.B. eine Allianz von Fluggesellschaften eigentlich nur ein Reservierungszentrum mit dem dafür notwendigen Personalaufwand, oder frühere duplizierte Flugverbindungen werden zusammengelegt), und zur Erschließung neuer Marktsegmente. Hierbei werden gemeinsame Strategieziele verwirklicht, wobei die Unternehmen aber rechtlich selbständig bleiben.
Durch den Zusammenschluß kann die strategische Allianz aus Fluggesellschaften z.B. bessere Preise für Flugbenzin gegenüber den Mineralölkonzernen aushandeln (economies of scale) und somit weitere Kosteneinsparungen erzielen (UF II 2012 S. 69).
Auch die Kunden profitieren, sie haben durch die Allianz Zugang zu mehr Leistungen (hier: Flüge), Kundenbindungsprogramme wie z.B. das Miles&More Programm werden wirksamer und erlauben es den Kunden Treuepunkte innerhalb der ganzen Allianz zu sammeln.
Auch können die Fluggesellschaften z.B. durch Code Sharing Komplimentaritäten ausnutzen, wenn zwei Fluggesellschaften die gleiche Strecke fliegen könnten wird der Flug von nur einer von Ihnen durchgeführt (economies of scope), aber dieser Flug trägt Flugnummern von beiden
Partnern, und beide Fluggesellschaften verkaufen Tickets für ihn. So erscheinen die Strecknenetze gegenüber dem Kunden größer und der Kunde hat mehr Auswahl aus nur einer Hand (UF II 2012 S. 69).
Desweiteren sind die Partner einer strategischen Allianz hausgemachte Rettungsunternehmen im Fall einer Krise, da sie ein Interesse daran haben, daß der in Not geratenen Partner erhalten bleibt, siehe die Beteiligungen von Lufthansa und United Airlines an der strauchelnden Air Canada (UF II 2012 S. 69).
Natürlich ist eine strategische Allianz nur möglich, wenn zwischen den Partner Vertrauen herrscht und keiner der Partner das Gefühl hat, wegen die Allianz betriebsnotwendige Unternehmensgeheimnisse offenlegen zu müssen.
Eine vertikale Allianz (UF II 2012 S. 69) wiederum findet zwischen verschiedenen Unternehmen auf verschiedenen Produktionsstufen statt. So wäre z.B. eine Allianz zwischen einem Agrarunternehmen, das Getreide anbaut, einer Mühle, einem Großbackbetrieb und einer Supermarktkette eine vertikale Allianz. Keines dieser Unternehmen befindet sich in Konkurrenz mit einem anderen Unternehmen der Allianz.
Bei der neutralen Allianz handelt es sich um eine Allianz zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen, die nicht im Wettbewerb miteinander stehen. Ein Beispiel dafür wäre Münsters Allianz für Klimaschutz (vgl. http://www.muenster.de/stadt/klima/allianz-fuer-klimaschutz.html), bei der Unternehmen aus den verschiedensten Branchen, die nicht im Wettbewerb miteinander stehen, Maßnahmen planen und durchführen, die dem Klimaschutz dienen.
Bei der substitutionalen Allianz gehen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, deren Produkte oder Dienstleistungen in Konkurrenz zueinander stehen und aus der Sicht des Kunden die gleichen Bedürfnisse abdecken, eine Allianz ein. Ein Beispiel dafür wäre z.B. ein Schalter am Flughafen bei dem man sowohl Bahntickets kaufen als auch Mietwagen anmieten kann, der also das Kundenbedürfnis nach Transport abdeckt (UF II 2012 S. 69).
Aufgabe 5
Es ist notwendig, daß den Modulen Entscheidungskompetenzen übertragen werden, denn nur so können sie die Erfordernisse die dynamische und instabiler Markt- und Umweltbedingungen an sie stellen, erfüllen.
Die schnellen Veränderungen und Anpassungen, die unter solchen Umständen notwendig sind, können die Module nur durchführen, wenn sie selbst entscheiden können, ohne zeitraubende Abstimmung mit einer übergeordneten Instanz (UF II 2012 S. 76ff):
- die eigenen Prozesse sofort an denen der Kunden auszurichten,
- Kundenwünsche sofort umzusetzen (hohe Kundenorientierung),
- Innovationen selbständig zu realisieren und durchzuführen,
- ihre Ressourcen eigenständig zu koordinieren
Prozesse den veränderten Markt- und Umweltbedingungen anzupassen, ihre Prozesse also dynamisch zu restrukturieren (UF II 2012 S. 77).
Falls den Modulen nicht alle diese Entscheidungskompetenzen gesammelt übertragen würden, befänden sie sich im Nachteil gegenüber der Konkurrenz.
Da die Module näher am Kunden sind, sind sie auch qualifizierter, den Nutzen von Anpassungen zu bewerten, deswegen ist es entsprechend auch logisch, Ihnen gleichzeitig auch die Entscheidungskompetenzen zu übertragen, um diesen Wissensvorsprung auch auszunutzen.
Außerdem ist es auch für die Organisationsmitglieder in den Modulen motivationssteigernd (UF II 2012 S. 77), wenn die Entscheidungen lokal und schnell innerhalb ihres Moduls gefällt werden, basierend auf Ihrem direkten Input, als irgendwo fern in einer Konzernzentrale.
Auch nur eine Entscheidungskompetenz, die dem Modul fehlen würde, würde als Bottleneck agieren und den ganzen Entscheidungsprozeß verzögern.
Die Konkurrenz könnte dann schneller und exakter auf Kundenbedürfnisse reagieren als die Module, und unsere Kunden zur Abwanderung zu ihnen hin bewegen.
wie genau soll man denn die Bezüge zur Kurseinheit kennzeichnen? Wirklich zu fast jedem Absatz, oder reicht es, unter eine Aufgabe zum Beispiel Bezug: KE3, S. 16/17 zu schreiben.
So wie du es bei Kindl oben siehst.
- Hochschulabschluss
- Bachelor of Science
- Studiengang
- M.Sc. Wirtschaftswissenschaft
- ECTS Credit Points
- 10 von 120
Also:
Frage 1: S.18
Frage 2: S.22-26
Frage 3: S.27-28
Frage 4: S.31
Frage: wie schreibt ihr die Zitate ? Ist ja eigentlich das erste (und einzige Skript) des Bereichs Verantwortungsbewusste Unternehmensführung, also-> VUF KE1 2012 S.18
oder doch anders bezeichnen ?
Frage 1: S.18
Frage 2: S.22-26
Frage 3: S.27-28
Frage 4: S.31
Frage: wie schreibt ihr die Zitate ? Ist ja eigentlich das erste (und einzige Skript) des Bereichs Verantwortungsbewusste Unternehmensführung, also-> VUF KE1 2012 S.18
oder doch anders bezeichnen ?
Zuletzt bearbeitet:
- Studiengang
- B.Sc. Wirtschaftswissenschaft
Zu Frage 1 ist denk ich klar, dass das "Postultat der Universalität" eher im ethischen Kontext ist. Zu begründen mit "überall gültig" ... weitere Begründungen ? Habt ihr die Frage lang beantwortet? Ich finde man erläutert doch kurz was Moral und was Ethik ist und macht dann den Bezug auf den Kontext, ich würde schätzen, der Umfang ist 1-2 Seiten... ?
Bzgl. Der Zitatangabe: das seht ihr doch oben im Beitrag von Münchner Kindl. Und zumindest bei uns damals gab es auf der letzten Seite der EA auch ein Beispiel. Genau ao würde ich es machen.
Ich habe es mit UF III in Anlehnung an Münchner Kindls UFII benannt...
- Hochschulabschluss
- Bachelor of Science
- Studiengang
- M.Sc. Wirtschaftswissenschaft
- ECTS Credit Points
- 10 von 120
Dann fange ich mal inhaltlich an....
Aufgabe 1:
- Abgrenzung Ethik und Moral: Moral sind Regeln und Normen verstanden, akzeptiert von einer Allgemeinheit, Ethik hingegen ist die Wissenschaft der Moral
- geben Sie an, ob das Postulat der Universalität eher in ethischen oder eher in moralischen Kontexten Bedeutung besitzt!
-> in ethischen Kontexten. Moralvorstellungen sind ja immer nur von einer bestimmten Allgemeinheit akzeptiert und differieren daher durchaus
Aufgabe 2:
Von Bedeutung sind die vier Problemfelder „Umwelt”, „Arbeit“, „Verteilung“, und „Konsum“. Es gibt viele Beispiele, die die Verflochtenheit belegen.. - vor allem, wenn es zum Beispiel um Verteilungsprobleme weltweit geht, Kinderarbeit, Ausnutzung der 3. Welt. Ich denke es ist evident, dass hier zum Beispiel auch Arbeit und Konsum betroffen sind.
soweit so gut- andere Meinungen?
Aufgabe 1:
- Abgrenzung Ethik und Moral: Moral sind Regeln und Normen verstanden, akzeptiert von einer Allgemeinheit, Ethik hingegen ist die Wissenschaft der Moral
- geben Sie an, ob das Postulat der Universalität eher in ethischen oder eher in moralischen Kontexten Bedeutung besitzt!
-> in ethischen Kontexten. Moralvorstellungen sind ja immer nur von einer bestimmten Allgemeinheit akzeptiert und differieren daher durchaus
Aufgabe 2:
Von Bedeutung sind die vier Problemfelder „Umwelt”, „Arbeit“, „Verteilung“, und „Konsum“. Es gibt viele Beispiele, die die Verflochtenheit belegen.. - vor allem, wenn es zum Beispiel um Verteilungsprobleme weltweit geht, Kinderarbeit, Ausnutzung der 3. Welt. Ich denke es ist evident, dass hier zum Beispiel auch Arbeit und Konsum betroffen sind.
soweit so gut- andere Meinungen?
Hallo zusammen,
ich habe eine Frage zu Frage 3 der EA.
Bestimmen und Erläutern sie die zentr. Ebenen der Wirtschaftsethik.
Geben Sie ferner an, ob diese ebenen sich eher überscheiden oder überschneidungsfrei sind.
ICh hänge gerade bei dem 2. Teil der Frage. Sind die Ebenen Überschneidungsfrei?
Ich finde dazu keine Stelle im Skript.
Was denkt ihr?
Danke
ich habe eine Frage zu Frage 3 der EA.
Bestimmen und Erläutern sie die zentr. Ebenen der Wirtschaftsethik.
Geben Sie ferner an, ob diese ebenen sich eher überscheiden oder überschneidungsfrei sind.
ICh hänge gerade bei dem 2. Teil der Frage. Sind die Ebenen Überschneidungsfrei?
Ich finde dazu keine Stelle im Skript.
Was denkt ihr?
Danke
@Madeleine85a Nein,sie sind nicht überschneidungsfrei, siehe Seite 19;) Sie können voneinander abhängig sein und Überschneidungen haben
Super, vielen Dank Melissa :)
Hallo ihr Lieben,
Ich komme so gar nicht mit der Aufgabe 4 zu recht :(( Auf welche Unternehmensethische Implikation verweist denn diese These?
könnte mir vielleicht jemand einen Tip geben???
Das wäre wirklich super lieb.
Danke und liebe Grüße
Nani
Ich komme so gar nicht mit der Aufgabe 4 zu recht :(( Auf welche Unternehmensethische Implikation verweist denn diese These?
könnte mir vielleicht jemand einen Tip geben???
Das wäre wirklich super lieb.
Danke und liebe Grüße
Nani
- Hochschulabschluss
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- ECTS Credit Points
- 10 von 120
Wisst ihr ob die Skripte von Verantwortungsbewusste Unternehmensführung von 2010 sind ? Laut virtueller studienplatz wurde sie im WS10/11 das letzte mal aktualisiert. Also passt das wenn ich schreibe V UF 2010, S.X , right ?