EA von MünchnerKindl aus dem WS 2012/2013
Ich habe versucht, überhaupt nichts zu zitieren und alles mit eigenen Worten wiederzugeben.
Was sehr wichtig ist, immer dazu in Klammern die Referenz anzugeben, also die Stelle aus dem Skript, wo es her war.
Hier ist meine EA von damals, als Beispiel:
Aufgabe 1
Moderne Organisationsformen sind in der heutigen Zeit vor allem dadurch gekennzeichnet, daß sie von einer ehemals stark hierarchischen Aufbauorganisation in eine Aufbauorganisation mit flachen Hierarchien übergegangen sind (UF II 2012, S. 58). Diese flachen Hierarchien bedeuten weniger Zwischenniveaus mit dementsprechend weniger Entscheidungsträgern und folglich kürzere Entscheidungswegen.
So können Entscheidungen, wie in der heutigen schnelllebigen und dynamischen Zeit notwendig (UF II 2012, S. 58, Abb. 23), ad hoc gefällt werden um Kundenbedürfnisse schnell umsetzen zu können.
Flache Hierarchien waren auch in Zeiten wie diesen, in denen der Kunde per Internet direkte Preisvergleiche weltweit durchführen kann und man somit mit Anbietern konkurrieren muß, die ein niedrigeres Lohnniveau haben, notwendig, um Kosten zu reduzieren und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Da der Kunde die freie Wahl unter Angeboten weltweit hat und er seine Aufträge leicht zu einem anderen Anbieter transferieren kann, ist die Kundenorientiertheit das Hauptcharakteristikum moderner Organisationsformen (UF II 2012, S. 58).
Wer sich nicht nach den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden richtet, wird diesen verlieren, da Kunden heutzutage soviel Auswahl weltweit haben, daß sie immer einen Anbieter finden werden, der Ihre Wünsche voll und ganz umsetzt. Die Barrieren für einen Anbieterwechsel sind für Kunden niedriger geworden und es reicht heutzutage nicht mehr, nur einen Kunden zu akquirieren, man muß ihn auch halten können. (UF II 2012, S. 58)
Aufgabe 2
Interorganisationale Netzwerke sind Netzwerke
zwischen verschiedenen Organisationen, intraorganisationale Netzwerke sind dagegen Netzwerke
innerhalb einer Organisation (UF II 2012, S. 59).
Intraorganisationale Netzwerke sind oft informelle Netzwerke basierend auf zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb einer Organisation, darauf, daß Dinge auf dem „kleinen Dienstweg“ geregelt werden. Ziel ist es jedoch, solche intraorganisationalen Netzwerke, die sich als sehr effizient in einem Teilbereich erwiesen haben, in verbindliche Netzwerkstrukturen überzuführen und somit deren Vorteile für das ganze Unternehmen zu nutzen (UF II 2012, S. 59 ). Besonders in international tätigen Organisationen wird so Wissen, das sonst nur lokal verfügbar wäre, dem ganzen Unternehmen zur Verfügung gestellt und Synergien werden genutzt (UF II 2012, S. 60).
Ein Beispiel für intraorganisationale Netzwerke sind interdisziplinäre Teams, die je nach Aufgabe gebildet werden und sich dann je nach Situation auflösen oder umbilden und die unbürokratisch Aufgaben zusammen bearbeiten. Die stetige Überprüfung des Wertbeitrags, den ein intraorganisationales Netzwerk dem Unternehmen stiftet, stellt sicher, daß dieses nur so lange besteht, wie es für das Unternehmen von Vorteil ist, es handelt sich also um dynamische Konstrukte.
Bei interorganisationalen Netzwerken kooperieren verschiedene Unternehmen, indem jeder Partner das beiträgt, daß er am besten kann (UF II 2012 S. 62). Dadurch wird erreicht, da ein interorganisationales Netzwerk Aufträge durchführen kann, zu denen jeder Partner alleine nicht in der Lage gewesen wäre, und somit zusätzliche Einkommensquellen für die Partner zu erschließen.
Vor allem KMU profitieren vom Beitritt zu einem interorganisationalen Netzwerk, da sie sonst nicht die notwendige Infrastruktur hätten und auf diese Weise Synergien zwischen den Partner genutzt werden.
Das Auftreten des interorganisationalen Netzwerkes nach außen dem Kunden gegenüber als Einheit am Markt hat dazu geführt, daß sie auch als hybride Organisationsform bezeichnet werden (UF II 2012 S. 61).
Ein Beispiel dafür sind Projektkonsortien, die sich gemeinsam um Großprojekte bewerben, und bei denen jeder Partner im Konsortium den Bereich seiner Kernkompetenz abdeckt.
Interorganisationale Netzwerke können nur aus regionalen Partnern bestehen oder auch global aufgebaut sein.
Aufgabe 3
Fokalunternehmen übernehmen die Führungsrolle in strategischen Netzwerken, und vertreiben das Produkt oder die Dienstleistung des Netzwerkes dann am Ende auf dem Markt.
Da es sich bei strategischen Netzwerken um interorganisationale Netzwerke handelt, die hierarchisch aufgebaut sind, muß es oben in der Hierarchie ein Führungsunternehmen geben, das steuert.
Diese Rolle übernimmt das Fokalunternehmen und verhindert so, das Problem der mangelnden Steuerbarkeit des gesamten Netzwerkes (UF II 2012 S. 63).
Ohne die zentrale Steuerung durch das Fokalunternehmen, das die Handlungen des Netzwerkes initiiert und koordiniert, und die Strategie niederlegt, die Partner im Zaume hält und Konflikte zwischen den Partnern löst, also hierarchisch über den anderen Partnern steht, könnte das strategische Netzwerk nicht erfolgreich mit Großunternehmen konkurrieren, bei denen diese zentrale Steuerung schon inhärent ist.
So käme es z.B. ohne die Koordination (UF II 2012 S. 63) durch das fokale Unternehmen zur ressourcenverschwendenden Duplikation von Leistungen innerhalb des Netzwerkes, da ja dann keine zentrale Stelle den Überblick über die Aufteilung der Arbeiten und des Fortschritts der Leistungen hätte.
Das Fokalunternehmen stabilisiert das strategische Netzwerk, der Nutzen des Ganzen wird über den Einzelnutzen der Einzelunternehmen gestellt. Es garantiert, daß das Netzwerk zeitlich stabil ist und nicht wegen Querelen zwischen den Partnern auseinanderfällt, da es das letzte Wort und die Entscheidungskompetenz hat (UF II 2012 S. 63).
Durch diese finale Entscheidungskompetenz des Fokalunternehmen wird die Komplexität des Netzwerkes leichter beherrschbar (UF II 2012 S. 63) und die Macht jedes Einzelunternehmen zum Wohle des ganzen Netzwerks zurückgestellt.
Aufgabe 4
Bei strategischen Allianzen handelt es sich um horizontale Allianzen, also um Allianzen zwischen selbständigen Unternehmen der gleichen Branche, die sonst normalerweise in direkter Konkurrenz zueinander stehen (UF II 2012 S. 68), z.B. Fluggesellschaften untereinander.
Gründe für das Eingehen einer strategischen Allianz sind die Aussicht auf Ausnutzung von Synergien der Teilnehmer und die Steigerung der Flexibilität, diese führen zur Einsparungen von Kosten (so bräuchte z.B. eine Allianz von Fluggesellschaften eigentlich nur ein Reservierungszentrum mit dem dafür notwendigen Personalaufwand, oder frühere duplizierte Flugverbindungen werden zusammengelegt), und zur Erschließung neuer Marktsegmente. Hierbei werden gemeinsame Strategieziele verwirklicht, wobei die Unternehmen aber rechtlich selbständig bleiben.
Durch den Zusammenschluß kann die strategische Allianz aus Fluggesellschaften z.B. bessere Preise für Flugbenzin gegenüber den Mineralölkonzernen aushandeln (economies of scale) und somit weitere Kosteneinsparungen erzielen (UF II 2012 S. 69).
Auch die Kunden profitieren, sie haben durch die Allianz Zugang zu mehr Leistungen (hier: Flüge), Kundenbindungsprogramme wie z.B. das Miles&More Programm werden wirksamer und erlauben es den Kunden Treuepunkte innerhalb der ganzen Allianz zu sammeln.
Auch können die Fluggesellschaften z.B. durch Code Sharing Komplimentaritäten ausnutzen, wenn zwei Fluggesellschaften die gleiche Strecke fliegen könnten wird der Flug von nur einer von Ihnen durchgeführt (economies of scope), aber dieser Flug trägt Flugnummern von beiden Partnern, und beide Fluggesellschaften verkaufen Tickets für ihn. So erscheinen die Strecknenetze gegenüber dem Kunden größer und der Kunde hat mehr Auswahl aus nur einer Hand (UF II 2012 S. 69).
Desweiteren sind die Partner einer strategischen Allianz hausgemachte Rettungsunternehmen im Fall einer Krise, da sie ein Interesse daran haben, daß der in Not geratenen Partner erhalten bleibt, siehe die Beteiligungen von Lufthansa und United Airlines an der strauchelnden Air Canada (UF II 2012 S. 69).
Natürlich ist eine strategische Allianz nur möglich, wenn zwischen den Partner Vertrauen herrscht und keiner der Partner das Gefühl hat, wegen die Allianz betriebsnotwendige Unternehmensgeheimnisse offenlegen zu müssen.
Eine vertikale Allianz (UF II 2012 S. 69) wiederum findet zwischen verschiedenen Unternehmen auf verschiedenen Produktionsstufen statt. So wäre z.B. eine Allianz zwischen einem Agrarunternehmen, das Getreide anbaut, einer Mühle, einem Großbackbetrieb und einer Supermarktkette eine vertikale Allianz. Keines dieser Unternehmen befindet sich in Konkurrenz mit einem anderen Unternehmen der Allianz.
Bei der neutralen Allianz handelt es sich um eine Allianz zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen, die nicht im Wettbewerb miteinander stehen. Ein Beispiel dafür wäre Münsters Allianz für Klimaschutz (vgl.
http://www.muenster.de/stadt/klima/allianz-fuer-klimaschutz.html), bei der Unternehmen aus den verschiedensten Branchen, die nicht im Wettbewerb miteinander stehen, Maßnahmen planen und durchführen, die dem Klimaschutz dienen.
Bei der substitutionalen Allianz gehen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, deren Produkte oder Dienstleistungen in Konkurrenz zueinander stehen und aus der Sicht des Kunden die gleichen Bedürfnisse abdecken, eine Allianz ein. Ein Beispiel dafür wäre z.B. ein Schalter am Flughafen bei dem man sowohl Bahntickets kaufen als auch Mietwagen anmieten kann, der also das Kundenbedürfnis nach Transport abdeckt (UF II 2012 S. 69).
Aufgabe 5
Es ist notwendig, daß den Modulen Entscheidungskompetenzen übertragen werden, denn nur so können sie die Erfordernisse die dynamische und instabiler Markt- und Umweltbedingungen an sie stellen, erfüllen.
Die schnellen Veränderungen und Anpassungen, die unter solchen Umständen notwendig sind, können die Module nur durchführen, wenn sie selbst entscheiden können, ohne zeitraubende Abstimmung mit einer übergeordneten Instanz (UF II 2012 S. 76ff):
- die eigenen Prozesse sofort an denen der Kunden auszurichten,
- Kundenwünsche sofort umzusetzen (hohe Kundenorientierung),
- Innovationen selbständig zu realisieren und durchzuführen,
- ihre Ressourcen eigenständig zu koordinieren
- Prozesse den veränderten Markt- und Umweltbedingungen anzupassen, ihre Prozesse also dynamisch zu restrukturieren (UF II 2012 S. 77).
Falls den Modulen nicht alle diese Entscheidungskompetenzen gesammelt übertragen würden, befänden sie sich im Nachteil gegenüber der Konkurrenz.
Da die Module näher am Kunden sind, sind sie auch qualifizierter, den Nutzen von Anpassungen zu bewerten, deswegen ist es entsprechend auch logisch, Ihnen gleichzeitig auch die Entscheidungskompetenzen zu übertragen, um diesen Wissensvorsprung auch auszunutzen.
Außerdem ist es auch für die Organisationsmitglieder in den Modulen motivationssteigernd (UF II 2012 S. 77), wenn die Entscheidungen lokal und schnell innerhalb ihres Moduls gefällt werden, basierend auf Ihrem direkten Input, als irgendwo fern in einer Konzernzentrale.
Auch nur eine Entscheidungskompetenz, die dem Modul fehlen würde, würde als Bottleneck agieren und den ganzen Entscheidungsprozeß verzögern.
Die Konkurrenz könnte dann schneller und exakter auf Kundenbedürfnisse reagieren als die Module, und unsere Kunden zur Abwanderung zu ihnen hin bewegen.
