So, hier meine versprochenen Ausführungen:
Frage 1 überspringe ich, weil das ja direkt im Skript zu finden war.
Frage 2.1: Hier bin ich nur auf Geiger/Schröder eingegangen.
- Unterschiede zwischen Regeln und Routinen (jeweilige Definition/Erklärung)
- gegenseitige Interdependenzen
- Auswirkungen von Regelbruch: Sanktionierung, Regeländerung oder ggf. eine Routineänderung (war auf S. 180 beschrieben)
Frage 2.2: Hier bin ich nur auf Kozica et al. eingegangen.
- Interpretationsschemen (S. 335ff.) und ihr Einfluss auf die Anpassung auf Routinen
- explizite Koordination und Verhandlungen bzw. Argumentationen der Akteure, denen gesellschaftlich akzeptierte Grundsätze und Wertvorstellungen zugrunde liegen
- Spannungen bei unterschiedlichen Ansichten --> Konflike --> Effizienzprobleme oder Weiterentwicklung der Organisation
- Möglichkeiten für Routineänderungen (kulturelle Anforderungen, kritische Momente, radikale Kritiker und Reformisten)
--> organisationaler Wandel durch die Veränderung von Routinen und Umweltbedinungen (gegenseitige Wechselwirkungen)
Frage 3.1: Hier bin ich auf die Einordnungen in institutionelle, funktionale und instrumentelle Organisationsverständnisse eingegangen, habe aber den Vorschlag von
@Kristin, auf S. 78 einzugehen (modernes Organisationsverständnis) auch aufgegriffen, diese Ausführungen aber nicht weiter vertieft.
Mein Ergebnis war dann, dass es sowohl ein funktionales als auch ein instrumentelles Verständnis gibt, die sich in den Äußerungen des Geschäftsführers bemerkbar machen.
Instrumentell, weil er bestehende Regeln und Strukturen wahren will. Funktional, da diese Regeln und Strukturen noch nicht gefestigt zu sein scheinen (bspw. veraltetes Regelwerk). Ausführlicher habe ich das ja bereits zuvor hier im Thread beschrieben.
Erwähnenswert ist vielleicht noch, dass ich in Aufgabe 3.1 bereits angesprochen habe, dass ich den Akteuren zu einer gemeinsamen Lösung raten würde (bspw. ein detailliertes Regelwerk mit genügend Freiraum für spontane praktische Erfordernisse - bspw. über den Beschluss eines Abteilungsleiters etc.). Diese Idee habe ich in Aufgabe 3.2 noch einmal aufgegriffen und dort vertieft.
Frage 3.2: Hier habe ich erst ausführlich in die Sphären eingeordnet. Dabei habe ich immer zuerst kurz in einem Satz die jeweilige Sphäre erklärt, anschließend bin ich dann auf die Einordnung des Streits eingegangen. Der Streit weist m.E. Elemente jeder Sphäre auf, wobei insbesondere III und IV hier interessant sind. Zu II hatte ich die kürzesten Ausführungen.
Sphäre I:
- neuer Führungsstil des GF, alter GF war recht lax
- abweichende Motive der Belegschaft und des GF. Belegschaft --> intrinsisches Motivation, möglichst hochwertige Produkte zu fertigen und Markführerstellung beizubehalten. GF --> kritisiert nicht die Qualität, sondern die Art, WIE ökonomische Ziele erreicht werden, ihm geht es um eine Prinzipienfrage.
- Belegschaft sieht vor allem die Anforderungen der WZ als eigenständiges Unternehmen
- GF sieht den ganzen Konzern
--> Fazit: MA können neue Strategie nicht nachvollziehen, da sie das Gesamtbild nicht kennen und die WZ als Unternehmen gut läuft
Sphäre II:
- kurzer Verweis auf I (Motivation, Fokus auf WZ bzw. BMC)
- kein Verständnis der Belegschaft für Sinnhaftigkeit der Regelbefolgung --> Sinnhaftigkeit sollte aufgezeigt werden; es könnte sich akzeptanzsteigernd auswirken, wenn das Verhalten/die Routinen der Belegschaft beobachtet und dann in neue Regeln eingearbeitet würden (dann wären die Regeln nicht komplett anders als das, was eh schon gemacht wird, allerdings transparent dokumentiert)
Sphäre III:
- MA und GF scheinen unterschiedliche Normen/Denkweisen als Handlungsmaxime zu benutzen (kurz ausgeführt) --> beide wollen "das Beste fürs Unternehmen" (Verweis aus I: Belegschaft sieht vor allem WZ, GF vor allem Konzern)
- WZ-Kultur ist sehr stark gewachsen und anders als BMC-Kultur (vermutlich aufgrund der relativen Eigenständigkeit der WZ) --> offenbar gab es nie eine erfolgreiche kulturelle Angleichung an den Konzern, sondern lediglich eine ökonomische Eingliederung
- starke Organisationskultur (WZ) --> Abschließung gegenüber Kritik, Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster; möglicherweise könnte WZ sich bei einer Eskalation/Verschärfung des Streites als Gegenkultur zur BMC sehen o.ä.
--> Fazit: GF sollte seinen Führungsstil an die WZ anpassen und Zug um Zug die WZ an die Mutter anpassen (sehr langfristig). Hilfreich könnten auch Lern- und Entwicklungsprozesse sein.
Sphäre IV:
- Regeln sind zwar Instrument der Verhaltenssteuerung, so aber nie angewandt worden
- Identitätsstiftung durch Regeln unerheblich, da starke Kultur
- neben Sanktionen sollten auch Honorierungen für das Einhalten von Regeln eingeführt werden
- es gibt auch informelle Regeln --> in WZ vermutlich stark etabliert (sollte beobachtet und ggf. zu formalen Regeln werden; s.o.)
- Job Crafting hat auch Vorteile --> GF sollte hinterfragen, ob die strikte Regelbefolgung wirklich im Sinne des BMC-Konzerns ist, da die massiven Vorteile des Job Craftings wegfallen würden
Danach habe ich im zweiten Teil der Frage 3.2 noch Konflike, Dilemmata und Paradoxien erklärt und die Situation eingeordnet. Mein Fazit war, dass ein Paradoxon nicht gegeben ist, dafür aber ein intergruppaler Konflikt in der ersten Hauptphase der Eskalation sowie zwei Dilemmata ( Identifikations-Dilemma und Inklusions-Exklusions-Dilemma).
Vielleicht bringt das ja noch einem von euch was. Die ganzen Punkte habe ich natürlich ausführlich mit dem Skript abgeglichen und im Text ausgeführt. ;D